Le défi

Si vous supposez qu’une conception traditionnelle du leadership prévaut dans une industrie manufacturière dont les employés sont principalement des cols bleus, examinez de plus près l’usine de production de B.Braun en Saxe, en Allemagne. Plus de 1 000 employés travaillent dans cette usine de développement et de production de dialyseurs qui, au lieu de penser en silos et en structures rigides, favorise la responsabilisation des salariés et l’application d’une hiérarchie plate. Les entreprises souhaitant rester innovantes sont dépendantes de leurs employés puisque ce sont eux les premiers acteurs du changement. C’est pourquoi B.Braun a depuis longtemps favorisé un système de fonctionnement partant de la base vers le sommet permettant une réelle responsabilisation de l’atelier. Ainsi, les employés sont habilités à contribuer de manière indépendante aux idées de l’équipe. L’autonomisation efficace ne se faisant pas du jour au lendemain, cette organisation a donc nécessité de repenser le leadership pratiqué jusqu’alors. Autant du côté des managers qui responsabilisent, que du côté des employés qui sont responsabilisés. Afin de pouvoir d’établir une culture d’entreprise dans laquelle la responsabilisation devient un réflexe,

la première étape, dans le cas de B.Braun, a été de réserver la gestion de l’activité opérationnelle aux équipes opérationnelles dans le but de permettre aux cadres de se concentrer sur le développement stratégique de leurs activités et de leurs employés. Pour les soutenir durant cette période de transition, ils ont pu bénéficier de l’aide d’un programme de coaching digital élaboré en collaboration avec CoachHub. Cet accompagnement a été mis à la disposition de plus de 100 employés de l’usine – principalement des cadres moyens, mais aussi des cadres supérieurs.

Le résultat

Avant son lancement, les employés de l’usine B.Braun de Saxe n’avaient jamais bénéficié d’un programme de coaching. La flexibilité de la plateforme ainsi que la possibilité pour chaque collaborateur de choisir le coach adapté à leurs besoins représentaient un réel atout pour l’entreprise.

Afin de s’adapter avec souplesse aux conditions du marché en constante évolution, une prise de conscience devait se produire sur la manière dont la responsabilisation des salariés et le travail agile peuvent être couronnés de succès dans la pratique. De ce fait, dans un premier temps, la collaboration avec les coachs a permis aux employés de prendre conscience de leur style de management.

Puis dans un second temps, de découvrir d’autres approches pour pouvoir compléter leurs connaissances et utiliser de nouvelles techniques de management. Le coaching digital étant un outil flexible, puisque utilisable indépendamment du lieu et de l’heure, il s’est avéré être une solution optimale pour les salariés de l’usine B.Braun. Il est également intéressant de noter que la majorité des participants masculins ont rapporté qu’ils avaient l’impression de pouvoir aborder plus facilement des sujets sensibles grâce au digital.

En effet, ils ont déclaré qu’ils se seraient probablement moins ouverts s’ils avaient participé à une session de coaching en face à face. Ainsi, certains coachés ont pu admettre plus aisément qu’ils se trouvaient dans une situation difficile, voire critique. Le programme de coaching digital a rapidement été déployé au sein de l’entreprise si bien que le thème du leadership a été traité en priorité et de manière intensive. Les managers ont pu échanger entre eux sur leurs expériences respectives et les nouvelles méthodes apprises. Cet échange a ainsi renforcé la confiance entre les managers et les équipes opérationnelles. Le succès de cette nouvelle approche du leadership dans l’entreprise a donné lieu à une nouvelle réflexion sur la question de savoir comment B.Braun souhaite façonner le leadership au niveau global.

Grâce au coaching digital, le développement professionnel des cadres est devenu un thème systématique chez B.Braun.