Een Gids voor Effectief Verandermanagement

Verandermanagement is een van die cruciale onderwerpen die complex en onbegrijpelijk zouden zijn. Maar dat is het niet.

Binnen een organisatie richt verandermanagement zich op specifieke doelstellingen voor werknemers en entiteiten in een bepaalde context. Daarom wordt het op een specifieke manier geïnitieerd, gemeten en uitgevoerd.

Verandermanagement is een belangrijk ingrediënt voor succes in een wereld met snelle veranderingen en voortdurende evolutie (zoals een gezondheidscrisis en digitale transformatie). Het is een symbool van weerbaarheid, aanpassing en collectieve intelligentie. Bovendien is verandermanagement een discipline die ieder individu gemakkelijk kan begrijpen.

Deze gids zal het je laten zien: de definitie, bestaande obstakels en praktische hulpmiddelen die succesvol verandermanagement garanderen.

Inzicht in verandermanagement

Verandermanagement kan in een notendop worden gedefinieerd als technieken en protocollen waarmee een organisatie veranderingen in interne en externe processen initieert en uitvoert. Het gaat om het voorbereiden en ondersteunen van werknemers, het ontwikkelen van procedures voor verandering en het meten van inspanningen voor en na die verandering om een effectieve uitvoering te garanderen.

In een organisatie heeft verandering een directe invloed op drie belangrijke gebieden:

• Het bedrijf zelf: verandering van strategie, structuur en organisatie.
• Werk: verandering in werkprocedures en technologiegebruik.
• Werkgelegenheid: ontwikkeling van payroll-processen.

De praktische aanpak van verandering volgt de onderstaande stappen:

• Het definiëren van doelstellingen die de verandering zal beïnvloeden.
• Duidelijke communicatie over de doelstellingen, die door de hele organisatie gezamenlijk wordt gedeeld.
• Passende training van alle belanghebbenden in het bedrijf, indien nodig.

• Bewuste en langdurige ondersteuning van de verandering in het bedrijf.

Waarom heeft iedereen het over verandermanagement?

Er wordt al een tijdje veel gepraat over verandermanagement. Dit komt voornamelijk door de volgende kenmerken:

In de eerste plaats hangt de duurzaamheid van een bedrijf af van succesvol verandermanagement. Ten tweede is aangepast management van de menselijke factor een voorwaarde voor succesvol verandermanagement.

De perceptie dat verandermanagement een geavanceerd proces is, leidt er vaak toe dat het niet lukt.

Stel dat de menselijke factor, in dit geval, de werknemers en hun visie op het bedrijf en op de verwachte verandering, van het proces worden uitgesloten; in dat geval bestaat het risico op twijfels of zelfs onwil.

In 2016 heeft IFOP een onderzoek uitgevoerd naar de opvattingen van werknemers over verandering. Dit zijn de inzichten:

Verandering wordt toegeschreven aan het bedrijf

93% van de deelnemers gaf toe de afgelopen 3 jaar ten minste één keer een verandering te hebben meegemaakt.

Verandering wordt gezien als een noodzaak, maar creëert onzekerheid

78% van de deelnemers zei dat verandering essentieel is, 64% vindt het nuttig, maar meer dan 50% betoogde dat het te vaak voorkomt en ongemakkelijk kan worden.

Verandering is niet noodzakelijkerwijs gunstig voor werknemers

74% zei dat de veranderingen die ze meemaakten niets op het werk hebben verbeterd. Bovendien zei 68% dat het hun werkefficiëntie niet had verbeterd, terwijl 69% beweerde dat dit geen invloed had op de cohesie in het bedrijf.

Verandering komt het bedrijf ten goede

Van elke twee geïnterviewde werknemers erkende één dat de verandering het bedrijf positief beïnvloedde.

Er is weinig ondersteuning voor en begrip van verandering door werknemers

67% van de deelnemers dacht dat hun managers hun feedback niet in overweging nemen; de rest had hun gedachten over dit onderwerp niet gedeeld. Bovendien geloofde 1 op de 2 werknemers dat het management geen veranderingen in het bedrijf zou kunnen aanbrengen.

Het probleem lijkt hier voor de hand liggend: er wordt van verandering in theorie verwacht dat het functioneren van het bedrijf zal verbeteren, maar eerder als een risicofactor zal optreden.

Uitdagingen en obstakels rond verandermanagement in 2021

Kritieke problemen blijven zich voordoen

In het verleden zou een bedrijf opereren op basis van een bepaald patroon waaraan parameters werden toegevoegd of van verwijderd door veranderingen van boven naar beneden. Vandaag de dag zijn bedrijven echter flexibel. Ze handelen op een soepele en flexibele manier met de volgende doelen in het achterhoofd:

• Open staan voor een kader voor verandermanagement dat met een eigen bedrijfscultuur gepaard gaat.
• De verandering accepteren als een essentiële vaardigheid beschouwen en managementinspanningen ondersteunen die bedrijfsprocessen stroomlijnen en de groei bevorderen.

Er staat echter veel op het spel. Denk aan de commerciële levensvatbaarheid in een omgeving die voortdurend verandert en aan de menselijke effectiviteit in een tijd waarin de concurrentie voor de beste talenten en de onbetrouwbaarheid van kandidaten blijft toenemen.

Inzicht in de problemen om ze beter te kunnen omzeilen

Of het nu gaat om de zakenwereld of om andere disciplines, verandering kan tot aarzeling leiden die gebruikelijk is bij ieder menselijk systeem. En dat is de reden dat de steun van de menselijke factor van cruciaal belang is voor succesvol verandermanagement.

Dit zijn enkele van de obstakels waarmee verandermanagement wordt geconfronteerd:

Weerstand tegen verandering

Verandering geeft letterlijk een fysieke reactie van angst en onrust vanwege de onzekerheid van de toekomst. Dit komt omdat de toekomst anders zal zijn dan het heden als de zaken veranderen. Daarom zal een persoon ongetwijfeld iets verliezen: gewoonten, een vertrouwde omgeving, etc.

Het is normaal om weerstand te ervaren als het gaat om verandering. Dit is dus een factor om rekening mee te houden in een strategie voor verandermanagement. Als het niet goed wordt begeleid, kan het resulteren in vier belangrijke reacties: tegenspraak, opstand, sabotage en inertie.

De rouwcurve

Zoals hierboven gezegd kan het gevoel van verlies worden vergeleken met rouw, een proces dat zowel managers als werknemers moeten ondergaan. Dit proces heeft ook regelmatige ondersteuning nodig. Er zijn vijf verschillende fasen van rouw in het proces van het accepteren van verandering, waaronder:

• Schok of ontkenning.
• Woede of angst.
• Verdriet of depressie.
• Acceptatie/zoeken naar betekenis.
• Nieuwe perspectieven/sereniteit.

Het negeren van deze menselijke reacties kan veel problemen veroorzaken voor de gewenste bedrijfstransformatie.

Het probleem van het aansturen van verschillende teams

In een gereguleerde omgeving leiden de eisen van het kwaliteitssysteem tot verschillende raakpunten voor onderzoeken, het documenteren van veranderingen, en nog veel meer.

Het overgrote deel van deze processen is inherent aan documenten zoals werkinstructies en standaard werkprocedures, en heeft deels te maken met veranderingen in de producten en processen.

Een programma voor verandermanagement bevat best practices voor het aansturen van meerdere teams. Beheert de kwaliteitsafdeling bijvoorbeeld de kwaliteit in je hele bedrijf? Een betrouwbaar programma voor het omgaan met veranderingen houdt rekening met de logica die nodig is om de juiste afdeling tijdig aan de juiste veranderingsprocessen toe te wijzen.

Gebrek aan zichtbaarheid in de processen van de bedrijfsveranderingen

Op dezelfde manier helpen e-mailwaarschuwingen en dashboards processen te harmoniseren, en kunnen ze een bedrijf ook helpen op koers te blijven en niet uit het oog te verliezen waar het staat.

Een goed gedefinieerde verandering zal tijd vergen om door het hele bedrijf te worden uitgevoerd, vooral in wereldwijde omgevingen. Daarom heb je een gecentraliseerd systeem nodig voor het monitoren van activiteiten en de fases waarin de verandering zich bevindt. Op deze manier kun je snel actie ondernemen om ervoor te zorgen dat de beslissingen die je neemt gericht zijn op compliance om de risico’s in je bedrijf te beperken.

Uitdagingen in communicatie

Communicatie is de meest cruciale stap in het proces van verandermanagement. Toch wordt dit door de meeste bedrijven genegeerd. Vaker wel dan niet worden werknemers verrast door nieuwe veranderingen binnen de organisatie. Omdat er geen tweerichtingscommunicatie is, zijn ze wellicht terughoudend om hun gevoelens over de verandering te delen. Dit kan tot verzet leiden, wat de vastgestelde procedures in gevaar kan brengen.

Daarom is communicatieplanning een ideale manier om uitdagingen bij het plan voor verandermanagement aan te pakken voordat deze zich voordoen. Het management zou met name een communicatiestrategie moeten ontwerpen voor alle belanghebbenden, dat ervoor zorgt dat iedereen gemakkelijk toegang heeft.

Er zijn verschillende manieren om dit te bereiken, waaronder:

1. Regelmatig bijeenkomsten houden met iedereen binnen het bedrijf om aankomende veranderingen te bespreken, veranderingen te plannen en feedback te verzamelen die de bedrijfsactiviteiten niet verstoort.
2. Systematische e-mails om het betrokken team op de hoogte te houden van aankomende en geplande wijzigingen.
3. Het opstellen en verspreiden van een geverifieerd veranderschema, zodat elke belanghebbende toegang heeft tot informatie over toekomstige veranderingen.

De belangrijkste fasen van verandermanagement

Er is zoveel te ontdekken over verandermanagement: zowel op individueel als op organisatorisch niveau. Dit komt omdat er veel onderzoekers zijn, vooral op het gebied van de sociale psychologie, die het al jaren bestuderen.

In het volgende segment kijken we naar twee bekende modellen die een voorstel doen voor een systematische aanpak van principes voor verandermanagement. Ze kunnen gedeeltelijk of volledig worden uitgevoerd of als een bron van motivatie worden zien (in het geval van procedures met betrekking tot mensen), omdat er geen universele strategie is die iedereen kan toepassen.

Het model van Lewin voor 3 fasen van verandermanagement

Kurt Lewin creëerde een verandermodel dat drie belangrijke stappen omvat: unfreeze, change en refreeze. Volgens Lewin omvat het veranderingsproces het teweegbrengen van de perceptie dat een verandering noodzakelijk is, de verschuiving naar het nieuwe, vereiste niveau van gedrag, en ten slotte ervoor zorgen dat het nieuwe gedrag een norm wordt:

Unfreeze

Met betrekking tot verandering kun je menselijk gedrag zien als een quasi-stationaire toestand, een mindset en fysieke en mentale vaardigheid die kan worden bereikt. De hersenen kunnen echter evolueren zonder noodzakelijkerwijs deze toestand te bereiken.

Een besmettelijk virus kan zich bijvoorbeeld snel in een gebied verspreiden, en maatregelen om escalatie te voorkomen juist aanvallen. Met medisch onderzoek kan het virus echter worden ingeperkt en uit de bevolking verdwijnen.

Change

Zodra je de status quo “laat dooien” (unfreeze), kun je de verandering in gang zetten. Een organisatorische verandering is echter bijzonder complex. Het implementeren van een goed ontworpen veranderingsproces kan daarom mogelijk niet de verwachte resultaten opleveren. Het is dus het beste om meerdere opties voor verandering te maken en er vervolgens in elke fase van de verandering achter te komen wat wel en niet werkt.

Refreeze

Het doel van Refreeze is het handhaven van de verandering die is doorgevoerd. De missie is ervoor te zorgen dat elke belanghebbende de nieuwe veranderingen beschouwt als de status quo, om geen weerstand te bieden tegen degenen die de verandering uitvoeren. Activiteiten, processen, normen en strategieën worden aangepast aan de nieuwe staat.

Het model van John Kutter

John Kutter is professor aan de Harvard Business School. Zijn model van verandermanagement bestaat uit acht praktische fasen, waaronder:

Gedetailleerder is het model van John Kutter, hoogleraar aan de Harvard Business School, gebaseerd op 8 praktische stappen om de gewenste verandering te beheersen: 

Urgentie creëren

Het geloof dat een verandering van cruciaal belang is voor het succes van een bedrijf kan krachtig zijn. Als een organisatie een omgeving kan creëren waarin iedereen weet dat een actueel probleem een krachtige oplossing kan hebben, zal de steun voor de verandering toenemen.

Het initiëren van een gesprek over problemen en het laten zien van de richting die het bedrijf zou kunnen volgen kan helpen dit te bereiken. Een geweldige manier om dit in gang te zetten is het creëren van een platform waar mensen problemen kunnen aankaarten en potentiële oplossingen kunnen bieden.

Het doel van deze fase is voorbereiding. Het doel van deze fase is voorbereiding. Volgens Kotter zou ongeveer 75% van het management in een bedrijf achter de verandering moeten staan om deze vruchtbaar te laten zijn. Dit bevestigt het idee van Kotter dat het cruciaal is om je voor te bereiden voordat het veranderingsproces in gang wordt gezet.

In deze fase wordt de “behoefte” aan verandering gecreëerd in plaats van louter een “wens” voor verandering. Er is een groot verschil tussen deze twee ideologieën wat betreft de kans op steun en het succes van de verandering.

Een sterke samenwerking creëren

De tools voor verandermanagement kunnen niet door één persoon worden gebruikt, dus het is essentieel om partnerschappen op te bouwen om anderen te helpen. De samenwerking moet bestaan uit verschillende vaardigheden, verschillende ervaringsniveaus en partnerschappen van verschillende bedrijfsafdelingen om de effectiviteit te maximaliseren.

Dankzij deze collaboratieve intelligentie kun je berichten delen binnen het hele bedrijf, verantwoordelijkheden toewijzen en zorgen voor uitgebreide ondersteuning in de hele organisatie. Mensen die samenwerken kunnen elkaar aanvullen en elkaar aanmoedigen harder te werken, het werk van iedereen toegankelijk maken en de kansen op succesvol verandermanagement vergroten.

Een visie op verandering ontwikkelen

Het initiëren van verandering is niet makkelijk, omdat het lastig kan zijn om het initiatief zelf te begrijpen, vooral voor ondergeschikten in het bedrijf. Als zodanig is het creëren van een makkelijk te begrijpen visie een goede manier om de steun van het hele bedrijf te stimuleren. En hoewel het goed is om de visie stabiel en eenvoudig te maken, zou het ook iedere belanghebbende moeten inspireren om de beste impact te verzekeren.

De visie communiceren

Zodra je de visie hebt gecreëerd, moet je deze in het hele bedrijf communiceren om ondersteuning te genereren. Dit is de perfecte kans om de partnerschappen die je hebt opgebouwd te benutten, omdat ze in verschillende afdelingen wellicht meer contacten hebben. Je moet zorgen voor constante communicatie, omdat er ook andere boodschappen worden gedeeld.

Obstakels verwijderen

De eerste stappen zijn van cruciaal belang voor het ontwikkelen van de kracht van het veranderingsinitiatief. Het is echter ook verstandig om te bepalen wat de kans op succes waarschijnlijk zal verkleinen. Verwacht een paar hindernissen bij het pad van verandering: fysieke, wettelijke of traditionele obstakels. Het is belangrijk om deze hindernissen vroegtijdig te identificeren en de beschikbare hulpmiddelen te gebruiken om ze weg te nemen zonder andere bedrijfsactiviteiten te beïnvloeden.

Winst op de korte termijn ontwikkelen

Het duurt een tijdje voordat veranderingsprocessen positieve resultaten beginnen op te leveren en het kan de steun doen afnemen als andere belanghebbenden dit zien als een verspilde inspanning. Het is dus cruciaal om de voordelen van het nieuwe proces te laten zien door winst op de korte termijn te genereren.

Daarnaast komen kortetermijndoelen van pas als motivatie- en richtingstools. Deze winst kan bijdragen aan het valideren van inspanningen en investeringen en kan werknemers opnieuw motiveren om de verandering te blijven ondersteunen.

Profiteren van de verandering

Zelfgenoegzaamheid is vaak de reden dat het veranderingsproces faalt, vooral tegen het einde van het proces. Kotter benadrukt dus het belang van het zo lang mogelijk vasthouden en ondersteunen van verandering nadat deze is bereikt. Vervolgens kun je doelen blijven stellen en bepalen wat er beter kan worden gedaan voor verdere verbetering.

De veranderingen in de bedrijfscultuur borgen

Het aanpassen van het organisatieproces en de gewoonten van een individu is niet voldoende om een cultuurverandering over het hele spectrum te verzekeren. Wat je nodig hebt, is dat verandering inherent wordt aan je bedrijf en een eeuwige impact heeft. 

Door het management aan boord te houden, nieuwe medewerkers aan te moedigen de veranderingen te omarmen en werknemers die de verandering verankeren te belonen, zal de verandering in de kern van het bedrijf worden bevorderd.

Of je deze modellen nu volgt of niet, ze leggen drie belangrijke principes vast die de geheime ingrediënten zijn voor het succes van verandermanagement:

• Een levendige en gedeelde communicatie over de beoogde doelen.
• De toewijding en steun van werknemers.
• De integratie van verandering in de cultuur van de organisatie om de duurzaamheid ervan te garanderen.
• Soft skills – een belangrijk instrument voor verandermanagement.

Zijn je managers belangrijke spelers in de transformatie van je bedrijf?

Ontdek waarom je managers cruciaal zijn in de transformatie van je bedrijf.

Het belang van soft skills

Deze gedragscompetenties kunnen enorm helpen in de periode van verandering. Dit komt omdat ze betrekking hebben op stressmanagement, creativiteit, veerkracht, en aanpassingsvaardigheden van mensen. Bovendien geven soft skills werknemers de benodigde kracht om aarzeling als gevolg van verandering te overwinnen en veranderingen sneller aan te nemen.

Soft skills worden als mindset toegepast op vaardigheden op het gebied van verandermanagement, en worden zelf ook wel verandermanagement genoemd. Transformationeel leiderschap speelt een cruciale rol als ‘managercoaches’ voor werknemers en hun personeel.

Ze moeten geloven in de voordelen van de verandering en de relevantie ervan voor hun persoonlijke ontwikkeling en vervolgens de soft skills overnemen en die verbeteren om deze transformatie te initiëren en uit te voeren.

Hoe zit het met Corporate Coaching?

Veel bedrijven beschouwen professionele coaching nu als onderdeel van het transformatieproces van een organisatie.

Op basis van de bedrijfscultuur en -doelstellingen speelt business coaching bij transformaties een cruciale rol in de evolutie van het bedrijf en zijn medewerkers, haalt hindernissen weg, stelt actieplannen op en versnelt het transformatieproces door zowel naar menselijk kapitaal als naar individuen te kijken.

Het is logisch dat professionele coaching het succes van veranderingsprocessen versterkt, gedeeld door belanghebbenden en door groepscoaching op basis van behoeften, rekening houdend met de menselijke factor en de precieze strategische doelstellingen en bewezen faciliterende methoden.