Guia Para um Processo Eficaz de Gestão da Mudança

A gestão da mudança é um dos assuntos críticos que se acredita ser complexo e difícil de entender. Mas não tem que ser assim!Numa organização, a gestão da mudança centra-se em objetivos específicos para os colaboradores e entidades num determinado contexto. Por conseguinte, é iniciada, avaliada e realizada de forma específica.

A gestão da mudança é um ingrediente essencial para o sucesso num mundo que se depara com mudanças rápidas e uma evolução contínua (tais como a crise de saúde e a transformação digital). É um símbolo de resiliência, adaptação e inteligência coletiva. Além disso, a gestão da mudança é uma disciplina que cada indivíduo pode facilmente compreender.

Este guia inclui todas as provas: a definição, os obstáculos existentes e as ferramentas práticas que garantem uma gestão da mudança bem-sucedida.

Compreender a gestão da mudança

Em suma, a gestão da mudança pode ser definida como as técnicas e os protocolos através dos quais uma organização inicia e executa mudanças em processos internos e externos. Envolve preparar e apoiar os colaboradores, desenvolver procedimentos para a mudança e avaliar os esforços anteriores e posteriores à mudança para garantir uma execução efetiva.

Numa organização, a mudança tem um impacto direto em três áreas principais:

• A própria empresa: mudança da estratégia, da estrutura e da organização.
• O trabalho: mudança dos procedimentos de trabalho e da utilização tecnológica.
• O emprego: evolução dos processos de pagamento de remunerações.

A gestão da mudança, em termos práticos, segue as etapas seguintes:

• Definição dos objetivos que serão afetados pela mudança.
• Comunicação clara sobre os objetivos, partilhada em colaboração em toda a organização.
• Formação adequada de todas as partes interessadas da empresa, se necessário.

• Apoio intencional e a longo prazo à mudança na empresa.

Por que motivo se fala muito da gestão da mudança?

A gestão da mudança é, desde há algum tempo, um assunto que tem feito correr muita tinta. Tal é principalmente devido às seguintes características:

Em primeiro lugar, a sustentabilidade de uma empresa depende de uma gestão da mudança bem-sucedida. Em segundo, a gestão adaptada do fator humano é um pré-requisito para uma gestão da mudança bem-sucedida.

O que leva muitas vezes ao insucesso é a perceção de que a gestão da mudança é um processo sofisticado.

Supondo que o fator humano, neste caso, os colaboradores e a sua opinião sobre a empresa, e a mudança esperada são excluídos do processo, existe o risco de incentivo de hesitações ou até mesmo de uma certa relutância.

Em 2016, o IFOP realizou um estudo de investigação relativo às opiniões dos colaboradores sobre a mudança. Seguem-se os respetivos dados:

A mudança é atribuída à empresa

93% dos inquiridos concordaram que experienciaram uma mudança nos últimos 3 anos, pelo menos uma vez.

A mudança é considerada uma necessidade, contudo, cria insegurança

78% dos inquiridos afirmaram que a mudança é essencial, 64% consideram que é útil, contudo, mais de 50% alegaram que esta ocorre com demasiada frequência, podendo tornar-se desagradável.

A mudança não é necessariamente benéfica para os colaboradores

74% dos inquiridos afirmaram que as mudanças que experienciaram não melhoraram nada no trabalho. Além disso, 68% afirmaram que não melhoraram a sua eficiência no trabalho, enquanto 69% alegaram que não tiveram nenhum impacto na coesão da empresa.

A mudança beneficia a empresa

Um em cada dois colaboradores inquiridos reconheceu que a mudança teve um impacto positivo na empresa.

Existe pouco apoio e compreensão da mudança por parte dos colaboradores

67% dos inquiridos consideravam que os seus gestores não têm em conta o seu feedback. Os restantes não partilharam a sua opinião sobre o assunto. Além disso, 1 em cada 2 colaboradores acreditava que a gestão poderia não realizar nenhuma mudança na empresa.

O problema parece evidente neste caso. Espera-se que a mudança, teoricamente, melhore o funcionamento da empresa, contudo, atua como um fator de risco.

Desafios e obstáculos à gestão da mudança em 2021

Os problemas críticos continuam a surgir

No passado, uma empresa funcionaria com base num padrão definido ao qual os parâmetros eram adicionados ou eliminados através de mudanças hierárquicas. Atualmente, porém, as empresas são adaptáveis. Atuam de forma fluida e ágil, tendo em mente os seguintes objetivos:

• Adotar uma estrutura de gestão da mudança que acompanhe a sua própria cultura empresarial.
• Considerar a adoção da mudança como uma competência essencial e apoiar os esforços desenvolvidos pela gestão que agilizam os processos da empresa e promovem o crescimento.

Contudo, os desafios são muitos: a sua viabilidade comercial num ambiente em constante mudança, bem como a sua eficiência humana, num período em que a concorrência pelos melhores talentos e a pouca fiabilidade dos candidatos continuam a aumentar.

Compreender os problemas para os superar de melhor forma

Quer seja numa empresa ou em qualquer outra disciplina, a mudança pode causar hesitação, o que é comum em qualquer sistema humano. É por isso que o apoio do fator humano é fundamental para uma gestão da mudança bem-sucedida.

Seguem-se alguns dos obstáculos enfrentados pela gestão da mudança:

Resistência à mudança

No sentido literal, a mudança provoca uma reação de medo e ansiedade associada à incerteza relativa ao futuro. Isto porque o futuro será diferente do presente caso ocorram mudanças. Portanto, uma pessoa irá, sem dúvida, perder algo: hábitos, um ambiente familiar, etc.

É normal sentir resistência em relação às mudanças. Por conseguinte, este é um fator que tem de ser considerado numa estratégia de gestão da mudança. Se não for gerido corretamente, pode resultar em quatro reações principais: argumentação, revolta, sabotagem e inércia.

A curva do luto

Tal como referido anteriormente, o sentimento de perda pode ser comparado ao luto, um processo que deve ser realizado pelos gestores e colaboradores. Este processo também precisa de apoio regular. Existem cinco fases distintas da curva de luto no processo de aceitação da mudança, nomeadamente:

• Choque ou negação.
• Raiva ou medo.
• Tristeza ou depressão.
• Aceitação/procura de um sentido.
• Novas perspetivas/serenidade.

Ignorar estas reações humanas pode causar muitos problemas à transformação empresarial pretendida.

O problema da gestão de várias equipas

Nas definições regulamentadas, os requisitos do sistema de qualidade originam vários pontos de referência para investigações, documentação das mudanças e muito mais.

A grande maioria desses processos é inerente a documentos reais, tais como instruções de trabalho, procedimentos operativos normalizados, etc., e aborda parcialmente as mudanças aos produtos e processos.

Um programa de gestão da mudança inclui a lógica das práticas recomendadas para a gestão de várias equipas. Por exemplo, o departamento de qualidade gere a qualidade em toda a sua empresa? Um programa fiável para a gestão da mudança considera a lógica necessária para atribuir o departamento correto aos processos de mudança corretos e de forma atempada.

Falta de visibilidade nos processos de mudança da empresa

Tal como os alertas por e-mail e os painéis de gestão ajudam a harmonizar os processos, podem também ajudar uma empresa a manter-se focada e a não perder de vista a sua posição.

Uma mudança bem definida demorará algum tempo a ser implementada em toda a empresa, em especial, em ambientes globais. Por este motivo, precisará de um sistema centralizado para monitorizar as atividades e a fase em que se encontra a mudança. Assim, pode acompanhar rapidamente para garantir que as decisões que toma são orientadas para a conformidade, de modo a reduzir os riscos para a sua empresa.

Desafios na comunicação

A comunicação é a etapa mais crucial ao longo do processo de gestão da mudança. No entanto, é altamente ignorada pela maioria das empresas. Os colaboradores ficam, frequentemente, surpreendidos com as novas mudanças na organização. Uma vez que não existe uma comunicação bidirecional, podem sentir relutância em partilhar os seus sentimentos relativamente à mudança. Tal pode, consequentemente, gerar resistência, o que pode comprometer os procedimentos definidos.

Por conseguinte, o planeamento da comunicação é uma forma ideal de responder aos desafios do plano de gestão da mudança antes que ocorram. Em particular, a gestão deve desenvolver uma estratégia de comunicação que aborde todas as partes interessadas afetadas e garanta o acesso fácil a todos.

Existem várias formas de o conseguir, incluindo:

1. A realização de reuniões regulares com todos os membros da empresa para apresentar as mudanças futuras, planear as mudanças e obter feedback que não afete as operações da empresa.
2. O envio de e-mails sistemáticos para manter a equipa afetada atualizada sobre as mudanças futuras e programadas.
3. A criação e a divulgação de programas de mudança verificados para que cada parte interessada possa aceder às informações sobre as mudanças futuras.

As principais fases da gestão da mudança

Existe tanto para descobrir sobre a gestão da mudança: tanto a nível individual como organizacional. Isto porque muitos investigadores, especialmente os investigadores no domínio da psicologia social, a estudam há vários anos.

Na secção seguinte, serão analisados dois modelos bem conhecidos que propõem a sua abordagem sistemática aos princípios de gestão da mudança. Tenha em atenção que podem ser executados em parte, na íntegra ou como fonte de motivação – no caso de procedimentos relacionados com os recursos humanos – uma vez que não existe uma estratégia universal que possa ser aplicada por todos.

Modelo de 3 fases de Lewin de gestão da mudança

Kurt Lewin criou um modelo de mudança que inclui três fases-chave: descongelamento, mudança e recongelamento. De acordo com Lewin, o processo de mudança envolve provocar a perceção de que uma mudança é necessária, a mudança para o novo, o nível de comportamento necessário e, por último, garantir que o novo comportamento se torna uma norma:

Descongelamento

O comportamento humano pode ser identificado em relação à mudança como um estado quase estacionário, sendo uma mentalidade, uma capacidade física e mental que pode ser alcançada. No entanto, está estabelecido de modo que o cérebro possa evoluir sem alcançar necessariamente esse estado.

Por exemplo, um vírus contagioso pode propagar-se rapidamente numa área e contra-atacar as medidas para evitar a progressão. Contudo, através de investigações e estudos médicos, o vírus pode ser controlado e erradicado da população.

Mudança

Após “descongelar” o status quo, pode começar a executar a sua mudança. No entanto, uma mudança organizacional é particularmente muito complexa. Por conseguinte, a implementação de um processo de mudança bem elaborado pode não produzir os resultados esperados. Deste modo, é melhor criar várias opções de mudança. Em seguida, em cada fase da mudança, tente descobrir o que funcionou e o que não funcionou.

Recongelamento

O objetivo do recongelamento é manter a mudança que foi executada. A missão é garantir que cada parte interessada considera as novas mudanças como o status quo e não resiste aos que estão a executar a mudança – as atividades, os processos, as normas e as estratégias são ajustados de acordo com o novo estado.

Modelo de John Kotter

John Kotter é professor na Harvard Business School. O seu modelo de gestão da mudança é composto por oito fases práticas, nomeadamente:

De modo mais pormenorizado, o modelo de John Kotter baseia-se em 8 fases práticas a seguir para gerir a mudança pretendida: 

Estabelecer um sentido de urgência

Acreditar que uma mudança é fundamental para o sucesso de uma empresa pode ser poderoso. Se uma organização conseguir criar um ambiente em que todos sabem que um problema predominante pode ter uma solução forte, o apoio para a mudança aumentará.

Iniciar uma conversa sobre os problemas atuais e indicar a direção que a empresa poderá seguir pode ajudar a alcançá-lo. Uma ótima forma de o iniciar é criar uma plataforma onde as pessoas possam apresentar problemas e oferecer possíveis soluções.

O objetivo desta fase é a preparação. De acordo com Kotter, cerca de 75% da gestão de uma empresa deverá estar por detrás da mudança para que esta seja frutífera. Tal confirma a noção de Kotter de que a preparação é crucial antes de iniciar o processo de mudança.

Nesta fase, a “necessidade” de mudança é criada em vez de ser um simples “desejo” de mudança. Existe uma grande diferença entre estas duas ideologias em relação à probabilidade de obter apoio e ao sucesso da mudança.

Criar uma colaboração estreita

As ferramentas de gestão da mudança não podem ser utilizadas individualmente, pelo que é essencial criar parcerias para ajudar a orientar os outros. A colaboração criada por si tem de incluir várias competências, diferentes níveis de experiência e parcerias de vários departamentos da empresa para maximizar a respetiva eficácia.

Essa inteligência colaborativa permite partilhar mensagens em toda a empresa, atribuir responsabilidades e garantir um apoio abrangente em toda a organização. Aqueles que trabalham em conjunto podem complementar-se e incentivar-se a trabalhar mais arduamente, tornando o trabalho de todos acessível e aumentando as probabilidades de uma gestão da mudança bem-sucedida.

Desenvolver uma visão de mudança

Iniciar uma mudança não é fácil, podendo ser difícil compreender a própria iniciativa, em especial, no caso dos subordinados da empresa. Como tal, criar uma visão de fácil compreensão é uma boa forma de incentivar o apoio de toda a empresa. Embora seja positivo tornar a visão estável e simples, também deve inspirar todas as partes interessadas para garantir o maior impacto.

Comunicar a visão

Após ter criado a visão, tem de comunicá-la em toda a empresa para gerar apoio. Esta é a oportunidade perfeita para tirar partido das parcerias que criou, porque podem ter ligações adicionais em vários departamentos. É importante destacar que deve garantir uma comunicação permanente, porque as mensagens concorrentes também estarão a ser partilhadas.

Eliminar os obstáculos

As fases iniciais são fundamentais para o desenvolvimento dos pontos fortes da iniciativa de mudança. Contudo, também é sensato determinar o que poderá reduzir as probabilidades de sucesso. Espere alguns obstáculos no percurso da mudança: poderão ser obstáculos físicos, legislativos ou tradicionais. É importante identificar esses obstáculos antecipadamente e utilizar as ferramentas disponíveis para os eliminar sem afetar outras operações da empresa.

Desenvolver vitórias a curto prazo

Demora um pouco até que os processos de mudança comecem a produzir resultados positivos, o que pode levar a uma diminuição do apoio se as outras partes interessadas considerarem isso como um desperdício de esforços. Deste modo, é crucial mostrar os benefícios do novo processo, gerando algumas vitórias a curto prazo.

Além disso, os objetivos a curto prazo são úteis como ferramentas de motivação e orientação. Essas vitórias podem ajudar a validar os esforços e o investimento, e podem voltar a incentivar os colaboradores para que continuem a apoiar a mudança.

Capitalizar a mudança

A complacência é, frequentemente, o motivo do insucesso do processo de mudança, em especial, no final do processo. Deste modo, Kotter destaca a importância de sustentar e consolidar a mudança durante o máximo de tempo possível após ter sido concretizada. Em seguida, continue a definir objetivos e determine o que poderia ser abordado melhor para uma melhoria contínua.

Assegurar as mudanças na cultura empresarial

O ajuste do processo organizacional e dos hábitos de um indivíduo não é suficiente para garantir uma mudança de cultura em todos os domínios. O que é necessário é que a mudança se torne inerente à sua empresa e tenha um impacto permanente. 

Manter a gestão a bordo, incentivar novos membros a aceitar as mudanças e recompensar os colaboradores que consolidam a mudança promoverão a mudança no núcleo da empresa.

Quer sejam ou não seguidos, estes modelos estabelecem três princípios fundamentais que são os ingredientes secretos para o sucesso da gestão da mudança, nomeadamente:

• Uma comunicação vívida e partilhada sobre os objetivos específicos.
• A dedicação e o apoio dos colaboradores.
• A incorporação da mudança na cultura da organização para garantir a respetiva sustentabilidade.
• Competências pessoais – uma ferramenta importante da gestão da mudança.

A importância das competências pessoais

Estas competências comportamentais podem ajudar muito no período de mudança. Isto porque desempenham um papel na gestão do stress, na criatividade, na resiliência e nas competências de adaptação dos indivíduos. Além disso, as competências pessoais proporcionam aos colaboradores a força necessária para vencer a hesitação causada pela mudança e adotá-la mais rapidamente.

As competências pessoais são um “estado de espírito” aplicado às competências de gestão da mudança, sendo também designadas de “gestão da mudança”. A liderança de transformação desempenha um papel crucial como “gestor coach” para os colaboradores e as suas equipas.

Os mesmos têm de acreditar nos benefícios da mudança e na sua relevância para o respetivo desenvolvimento individual e, em seguida, adotar e melhorar as competências pessoais para iniciar e executar essa transformação.

E o coaching empresarial?

Muitas empresas consideram atualmente o coaching empresarial profissional como parte integrante do processo de transformação organizacional.

Com base na cultura e nos objetivos da empresa, o coaching empresarial de transformação desempenha um papel essencial na evolução da empresa e dos seus colaboradores, elimina bloqueios, define planos de ação e acelera o processo de transformação ao avaliar o capital humano e o indivíduo de igual modo.

Referido entre as partes interessadas e o coaching de grupo com base nas necessidades, de acordo com o fator humano e os objetivos estratégicos precisos e métodos de facilitação comprovados, o coaching profissional progride de modo evidente na taxa de sucesso dos processos de gestão da mudança.