Guide till en effektiv ändringshanteringsprocess

Ändringshantering är ett kritiskt ämne som sägs vara komplicerat och sakna verklighetsförankring. Men så är det inte.

I en organisation är ändringshantering inriktad på specifika mål för medarbetare och enheter i ett givet sammanhang. Därför initieras, mäts och utförs den på ett särskilt sätt.

Ändringshantering är en viktig ingrediens för att lyckas i en värld som präglas av snabba förändringar och ständig utveckling (till exempel hälsokriser och digital transformation). Det är en symbol för motståndskraft, anpassning och kollektiv intelligens. Dessutom är ändringshantering en disciplin som alla individer lätt kan förstå.

Den här guiden innehåller alla bevis: definitionen, befintliga hinder och praktiska verktyg som ser till att ändringshanteringen lyckas.

Förstå ändringshantering

I ett nötskal kan ändringshantering definieras som tekniker och rutiner genom vilka en organisation initierar och utför ändringar i interna och externa processer. Detta innebär att förbereda och stödja medarbetare, utveckla rutiner för förändring och mäta arbetet före och efter förändringen för att säkerställa ett effektivt genomförande.

Förändring har en direkt inverkan på tre viktiga områden i en organisation:

• själva företaget: ändring av strategi, struktur och organisation
• arbetet: ändringar i arbetsprocedurer och teknikanvändning
• rekrytering: tillämpning av anställningsprocesser.

En praktisk metod för att hantera förändringar utförs enligt stegen nedan:

• Definiera mål som förändringen kommer att påverka.
• Ha tydlig kommunikation om målen, som delas gemensamt inom hela organisationen.
• Genomför lämplig utbildning för alla intressenter i företaget, om det behövs.
• Skapa avsiktlig och långsiktig support för förändringen i företaget.

Varför är det så mycket tal om ändringshantering?

Under en lång tid har det skrivits en hel del om ändringshantering. Det beror huvudsakligen på följande:

För det första hänger ett företags hållbarhet på lyckad ändringshantering. För det andra är en anpassad hantering av den mänskliga faktorn en förutsättning för lyckad ändringshantering.

Det som ofta leder till misslyckande är uppfattningen att ändringshantering är en sofistikerad process.

Anta att den mänskliga faktorn, i det här fallet medarbetarna och deras syn på företaget, och den förväntade förändringen utesluts från processen. Detta skulle kunna leda till tvivel eller skepsis.

År 2016 genomförde IFOP en forskningsstudie om medarbetarnas åsikter om förändring, med följande insikter:

Förändring tillskrivs företaget

93 procent av de svarande höll med om att de hade upplevt en förändring under de senaste tre åren, minst en gång.

Förändring anses vara nödvändigt men skapar osäkerhet

78 procent av de svarande sade att förändring är viktigt, och 64 procent tycker att förändring är till hjälp, men över 50 procent hävdade att förändringar sker för ofta och kan skapa obehag.

Förändring är inte nödvändigtvis fördelaktigt för medarbetarna

74 procent svarade att förändringarna de hade upplevt inte hade förbättrat något på jobbet. 68 procent sade dessutom att deras arbetseffektivitet inte hade förbättrats, medan 69 procent hävdade att förändringarna inte hade någon inverkan på sammanhållningen i företaget.

Förändring gynnar verksamheten

Hälften av alla intervjuade medarbetare höll med om att förändringarna hade påverkat företaget positivt.

Det finns inte mycket support eller förståelse för förändring bland medarbetarna

67 procent av de svarande tyckte att deras chefer inte brydde sig om deras återkoppling. Resten hade inte delat med sig av sina tankar om det här ämnet. Dessutom trodde en av två medarbetare att ledningen kanske inte genomför några förändringar i företaget.

Problemet verkar uppenbart här. Teoretiskt sett förväntas förändring förbättra hur företaget fungerar, men i själva verket är förändring snarare en riskfaktor.

Utmaningar och hinder som ändringshantering står inför 2022

Kritiska problem fortsätter att uppstå

Förr i tiden arbetade företag utefter ett bestämt mönster, till vilket parametrar lades till eller togs bort genom toppstyrda ändringar. Dagens företag kan dock anpassa sig. De agerar på ett smidigt och rörligt sätt med följande mål i åtanke:

• tillämpa ett ändringshanteringsramverk som har sin egen företagskultur
• förändring som en viktig färdighet och support till ledningens arbete för att effektivisera företagets processer och främja tillväxt.

Det är dock mycket som står på spel: deras kommersiella framgång i en miljö som ständigt förändras, samt deras personaleffektivitet i en tid då konkurrensen om de bästa talangerna och kandidaternas oberäknelighet ständigt ökar.

Förstå problemen för att lättare förbigå dem

Oavsett om det gäller affärer eller någon annan disciplin kan förändring orsaka skepsis, vilket är vanligt i alla mänskliga sammanhang. Därför är det avgörande att få support från de inblandade människorna för att ändringsarbetet ska lyckas.

Här följer några av hindren som ändringshanteringen står inför:

Motstånd till förändring

Förändring utlöser bokstavligt talat en reaktion av rädsla och oro i samband med osäkerhet inför framtiden. Det beror på att framtiden kommer att skilja sig från nuet, om saker skulle förändras. Därför kommer de inblandade utan tvekan att gå miste om något, till exempel vanor, en bekant miljö och så vidare.

Det är normalt att uppleva motstånd när det handlar om förändring. Därför är detta en faktor att ta hänsyn till i ändringshanteringsstrategin. Om motståndet inte hanteras på rätt sätt kan det leda till fyra större reaktioner: argumentation, revolt, sabotage och tröghet.

Sorgkurvan

Som nämnts ovan kan känslan av förlust liknas med sorg, en process som både chefer och medarbetare måste gå igenom. Den här processen kräver också regelbunden support. Det finns fem olika faser i sorgkurvan i samband med att acceptera förändringar:

• chock eller förnekelse
• ilska eller rädsla
• sorg eller depression
• acceptans/sökande efter mening
• nya perspektiv/lugn.

Om man ignorerar dessa mänskliga reaktioner kan det leda till många problem med den önskade verksamhetstransformationen.

Problemet med att hantera olika team

I reglerade miljöer leder kvalitetskrav till diverse undersökningar, dokumentation av förändringar och annat.

De allra flesta av dessa processer är kopplade till faktiska dokument, som arbetsinstruktioner, standardprocedurer och så vidare, och handlar delvis om förändringar av produkter och rutiner.

Ändringshanteringsprogram använder sig av bästa praxis för att hantera flera olika team. Hanterar till exempel kvalitetsavdelningen kvaliteten över hela företaget? Tillförlitliga ändringshanteringsprogram använder logiken som krävs för rätt avdelning ska hantera rätt ändringsprocesser vid rätt tid.

Bristande insyn i företagets ändringsprocesser

På samma sätt som e-postaviseringar och instrumentpaneler hjälper till att samordna processer kan dessa metoder hjälpa företag att hålla sig på rätt spår och inte tappa fokus på var de befinner sig.

Väldefinierade förändringar tar tid att implementera i hela företaget, särskilt i globala miljöer. Av denna anledning behövs ett centraliserat system för att hålla koll på aktiviteterna och vilket steg förändringen befinner sig i. På så sätt kan du följa upp snabbt för att säkerställa att besluten du fattar bygger på efterlevnad, vilket minskar riskerna för företaget.

Kommunikationsutmaningar

Kommunikation är det viktigaste steget under hela ändringshanteringsprocessen. Trots detta är det något som de flesta företag ignorerar. Medarbetare blir oftast förvånade över nya förändringar inom organisationen. Eftersom kommunikationen inte sker i båda riktningarna kan de vara skeptiska till att säga vad de tycker om förändringen. Detta leder till motstånd, vilket kan äventyra procedurerna som har fastslagits.

Kommunikationsplanering är därför ett perfekt sätt att hantera utmaningar som ändringshanteringsplanen står inför innan arbetet har börjat. Ledningen bör utforma en kommunikationsstrategi som riktar sig till alla berörda intressenter och säkerställer att alla har enkel åtkomst.

Det finns flera sätt att uppnå detta, bland annat följande:

1. Ha regelbundna möten med alla inom företaget för att besluta om kommande ändringar, planera ändringarna och samla in återkoppling utan att störa företagets verksamhet.
2. Skicka systematiska e-postmeddelanden för att hålla berörda team uppdaterade om kommande ändringar.
3. Ta fram och dela ut bekräftade ändringsscheman, så att alla intressenter har tillgång till information om framtida ändringar.

Ändringshanteringens huvudfaser

Det finns så mycket att upptäcka om ändringshantering, på både individ- och organisationsnivå. Det är därför så många forskare, särskilt inom området socialpsykologi, har studerat det i åratal.

I nästa avsnitt tittar vi på två välkända modeller som föreslår en systematisk approach till ändringshanteringsprinciperna. Observera att dessa kan utföras delvis eller fullständigt, eller användas som motivationskälla i samband med procedurer som är relaterade till människor, eftersom det inte finns någon universell strategi som alla kan tillämpa.

Lewins trestegsmodell för ändringshantering

Kurt Lewin skapade en ändringsmodell med tre viktiga steg: upptining, förändring och fastfrysning. Enligt Lewin involverar ändringsprocessen etablerandet av uppfattningen att ändringen är nödvändig, övergången till det nya beteendet och slutligen fastställandet av det nya beteendet som norm:

Upptining

Det mänskliga beteendet kan med avseende på förändring identifieras som ett kvasistationärt tillstånd, vilket är ett tankesätt, en fysisk och mental kapacitet som kan uppnås. Men hjärnan kan utvecklas utan att nödvändigtvis uppnå detta tillstånd.

Ett smittsamt virus kan till exempel spridas snabbt i ett område och göra motstånd mot försök till att hindra eskalering. Genom medicinsk forskning och studier kan dock viruset kontrolleras och försvinna från populationen.

Förändring

Så snart du har ”tinat upp” ett status quo kan du börja genomföra förändringen. En organisationsförändring är dock särskilt komplicerad. Implementeringen av en välutformad ändringsprocess kan därför leda till oväntade resultat. Därför är det bäst att skapa flera ändringsalternativ. Ta sedan reda på vad som fungerade och vad som inte gjorde det vid varje steg av förändringen.

Fastfrysning

Syftet med fastfrysningen är att bibehålla förändringen som har genomförts. Målet är att säkerställa att alla intressenter betraktar de nya ändringarna som status quo och att de inte vänder sig emot dem som utför förändringarna. Aktiviteter, processer, normer och strategier justeras i enlighet med det nya tillståndet.

John Kotters modell

John Kotter är professor på Harvard Business School. Hans modell av ändringshantering består av åtta praktiska steg:

John Kotter, professor på Harvard Business School, har en mer detaljerad modell som är baserad på åtta praktiska steg för att hantera den önskade förändringen: 

Skapa en känsla av brådska

Övertygelsen om att en förändring är avgörande för företagets framgång kan ha stor inverkan. Om en organisation kan skapa en miljö där alla känner till ett rådande problem och kan se en meningsfull lösning, kommer stödet för ändringen att öka.

En dialog om aktuella problem och vilken riktning företaget skulle kunna följa kan hjälpa till att åstadkomma detta. Ett bra sätt att initiera detta är att skapa en plattform där folk kan ta upp problem och erbjuda potentiella lösningar.

Målet med den här fasen är förberedelse. Målet med den här fasen är förberedelse. Enligt Kotter bör cirka 75 procent av företagsledningen stödja förändringen för att den ska lyckas. Detta bekräftar Kotters uppfattning att det är avgörande att förbereda sig innan ändringsprocessen påbörjas.

I den här fasen skapas ett ”behov” av förändring i stället för bara en ”vilja”. Det är stor skillnad mellan dessa två ideologier vad gäller sannolikheten att få support och att förändringen lyckas.

Skapa ett starkt samarbete

Verktygen för ändringshantering kan inte hanteras enskilt, så det är viktigt att bygga upp samarbeten som gör det möjligt att vägleda andra. Samarbetet du skapar måste involvera olika färdigheter, erfarenhetsnivåer och partnerskap mellan olika företagsavdelningar för att vara så effektivt som möjligt.

Med hjälp av sådana smarta samarbeten kan du förmedla information inom hela företaget, fördela ansvarsområden och säkerställa omfattande support från hela organisationen. De som arbetar tillsammans kan komplettera varandra och uppmuntra varandra att arbeta hårdare, vilket gör allas arbete tillgängligt och ökar chansen att ändringshanteringen lyckas.

Utveckla en vision för förändringen

Det är inte lätt att initiera förändring eftersom det kan vara svårt att förstå själva initiativet, särskilt för företagets medarbetare. Att skapa en lättförståelig vision är därför ett bra sätt att uppmuntra support från hela företaget. Och även om det är bra att göra visionen stabil och enkel, bör den också inspirera alla intressenter för bästa möjliga effekt.

Förmedla visionen

När du väl har skapat visionen måste du förmedla den till hela företaget för att få support. Det här är ett perfekt tillfälle att dra nytta av de samarbeten du har byggt upp eftersom dina samarbetspartner kan ha flera kontakter på olika avdelningar. Kom ihåg att hålla kommunikationen på en konstant nivå eftersom konkurrerande budskap också sprids.

Bli av med hinder

De första stegen är avgörande när du bygger upp förändringsinitiativets styrka. Det är dock också klokt att avgöra vad som sannolikt kommer att minska chanserna att lyckas. Du kan räkna med ett par hinder mot förändringen, såsom fysiska hinder, lagstiftning eller traditioner. Det är viktigt att identifiera dessa hinder tidigt och använda de tillgängliga verktygen för att bryta ned dem utan att påverka företagets övriga verksamhet.

Lyft fram kortsiktiga vinster

Det tar ett tag innan förändringsprocesserna börjar ge positiva resultat, vilket kan leda till att stödet minskar om andra intressenter ser ansträngningarna som bortkastad tid. Därför är det viktigt att visa fördelarna med den nya processen genom att lyfta fram några kortsiktiga vinster.

Dessutom är kortsiktiga mål praktiska som motivations- och ledningsverktyg. Dessa vinster kan hjälpa till att legitimera ansträngningar och investeringar, och kan förnya medarbetarnas motivation till att fortsätta ge support till förändringen.

Dra nytta av förändringen

Självbelåtenhet är ofta orsaken till att förändringsprocessen misslyckas, särskilt mot slutet av processen. Kotter betonar därför vikten av att bibehålla och befästa förändringen så länge som möjligt efter att den har uppnåtts. Fortsätt sedan att sätta upp mål och komma fram till vad som kan hanteras bättre för kontinuerliga framsteg.

Säkra förändringarna i företagskulturen

Det räcker inte att justera organisationens processer och individers vanor för att säkerställa en omfattande kulturförändring. Vad som krävs är att förändringen blir en viktig del av företaget och har en varaktig inverkan. 

Att bibehålla stödet från ledningen, uppmuntra nya anhängare att ta till sig förändringarna och belöna medarbetare som håller fast vid förändringarna gör förändringarna till en del av företagets kärna.

Oavsett om man följer dessa modeller eller inte, anger modellerna tre huvudprinciper som är de hemliga ingredienserna till lyckad ändringshantering. De består av

• livfull och delad kommunikation om målen
• hängivenhet och support från medarbetarna
• införlivandet av förändringar i organisationens kultur för att säkerställa att förändringarna blir hållbara.
• Mjuka färdigheter – ett viktigt verktyg för ändringshantering.

Vikten av mjuka färdigheter

Dessa beteendekompetenser kan vara till stor hjälp under förändringsperioden. Det beror på att de är kopplade till individers stresshantering, kreativitet, motståndskraft och anpassningsförmåga. Dessutom ger mjuka färdigheter medarbetarna styrkan som krävs för att ta sig förbi tveksamheten som förändringen orsakar och ta till sig förändringen snabbare.

Mjuka färdigheter är ”tankesätt” som tillämpas på ändringshanteringsfärdigheter, vilket i sig även kallas för ”ändringshantering”. Ett omvälvande ledarskap spelar en avgörande roll som ”chefscoacher” för personal och medarbetare.

De måste tro på fördelarna med förändringen och att den är relevant för deras individuella utveckling, och sedan ta till sig och förbättra de mjuka färdigheterna för att inleda och genomföra transformationen.

Hur är det med företagscoaching?

Många företag ser numera professionell företagscoaching som en normal del av organisationens transformationsprocess.

Baserat på företagskultur och målsättningar spelar företagscoaching kring förändring en avgörande roll i företagets och medarbetarnas transformation. Företagscoaching kan även ta bort hinder, skapa handlingsplaner och påskynda transformationsprocessen genom att uppskatta både humankapital och individer.

Professionell coaching bland intressenter eller i grupp, enligt behov, den mänskliga faktorn, specifika mål och beprövade metoder, ökar därför sannolikheten för att ändringshanteringen lyckas.