Innovation RH : inspirez-vous des approches agiles pour performer !

2021-05-12

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CONTENU

Le management agile fait clairement partie des innovations qui rythment et rythmeront la gestion des ressources humaines.

Et pour cause, ce type de management RH est non seulement synonyme d’innovation, mais également de motivation et de performance au travail.

Que rêver de mieux comme innovation RH pour une entreprise ?

Zoom sur le management agile et ses promesses innovantes.

Entreprise agile, définition

Une entreprise agile est avant tout une entreprise avec des valeurs de collaboration, de confiance et d’innovation. Ainsi, elle est capable de mobiliser son intelligence collective pour créer un produit innovant de manière itérative, le tout en faisant des économies d’énergie et en prenant soin de la santé de ses collaborateurs. Cela impose donc une cohésion d’équipe, une flexibilité, une réactivité, une culture d’innovation RH et une frugalité fortes.

Autrement dit, le management agile est avant tout un état d’esprit partagé par l’ensemble des membres d’une société. De cette culture d’entreprise, découlent ensuite des méthodes agiles (techniques IT/product) qui facilitent la mise en application des valeurs communes.

Agilité et ressources humaines

“Entreprise agile”, slogan de Microsoft de la première décennie des années 2000. “Adaptive Enterprise”, slogan inchangé de HP depuis 2003. Les pratiques agiles sont au cœur des stratégies marketing des entreprises innovantes de l’informatique (IT). Cependant, la notion d’agilité ne repose pas uniquement sur une stratégie d’image. En effet, elle constitue également une stratégie organisationnelle qui s’appuie sur la gestion des ressources humaines.

Selon Audrey Charbonnier-Voirin, récompensée en 2013 pour son article L’agilité organisationnelle : un nouveau défi pour la GRH (2006), le modèle de l’entreprise agile s’adresse à des organisations confrontées à des environnements complexes, incertains et turbulents. Pour y faire face, la seule solution s’avère alors de bénéficier de fortes capacités d’innovation RH.

Shafer propose en 1997 un modèle théorique de l’agilité organisationnelle. Ce dernier comporte trois compétences interdépendantes à maîtriser pour devenir une entreprise agile :

capacité de lecture des marchés
capacité de réponse rapide
aptitude à intégrer et enraciner l’apprentissage qui en résulte

L’agilité de l’entreprise repose donc sur la capacité à faire face aux forces de la concurrence et à répondre aux attentes du marché. Mais pour que cette stratégie agile soit efficace, elle doit pouvoir assimiler le changement au sein de l’organisation grâce à une bonne gestion des ressources humaines.

Comment mettre en place cette innovation RH ?

La gestion des ressources humaines, partenaire d’affaires et agent du changement, doit inciter les salariés à mettre tout leur potentiel et toute leur énergie au service de l’organisation agile. Et ce, au travers de quatre pratiques managériales :

Responsabilisation et autonomie des collaborateurs suivant le principe de l’entreprise libérée et de l’holacratie
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) avec des plans de formation et de développement des compétences grâce au coaching
Communication continuelle et écoute active pour donner du sens au travail des collaborateurs et favoriser l’intelligence collective

Valorisation de la contribution de chacun dans la performance organisationnelle au travers de remerciements ou de récompenses (primes, augmentations…).

Le coaching pour accompagner l’innovation RH

Exemples d’entreprises ayant déjà sauté le pas

Récompensé par le prix du DRH numérique en septembre 2015, décerné annuellement par l’ANDRH, Frédéric Thoral, directeur des ressources humaines de BNP Paribas International Retail Banking, place la GRH au centre de la mutation digitale des entreprises, dans la mesure où le digital implique une transformation radicale des modes de travail et de management.

Chez BNP Paribas, l’accompagnement des collaborateurs du retail, répartis dans 15 pays, s’est opéré sur trois phases :

une sensibilisation des collaborateurs à l’usage des outils digitaux – tablettes, e-books, mobiles –, ainsi qu’aux risques qu’ils présentent en matière de sécurité informatique
des formations techniques et comportementales sur le digital et ses implications, notamment le télétravail, le travail à distance et le multisite, qui supposent une organisation et un modèle managérial différents auxquels les collaborateurs doivent être préparés
de nouveaux modes de fonctionnement et de management plus collaboratifs et moins hiérarchiques. La réussite de ces pratiques se reflète notamment dans l’utilisation à 100 % des réseaux sociaux internes de l’entreprise.>

La solution CoachHub

En favorisant une culture de l’agilité et de l’adaptabilité, notamment par le biais du coaching, l’entreprise fait de l’innovation RH un véritable levier de compétitivité. Et chez CoachHub, nous tenons à vous accompagner dans cette transformation organisationnelle. Pour ce faire, nous conjuguons expertise du coaching et maîtrise des outils digitaux au travers d’une plateforme 100 % en ligne. Notre objectif ? Accompagner vos collaborateurs au travers d’une expérience de coaching simple, pragmatique, accessible et efficace. Cela passe alors par une certaine exigence dans le choix des coachs professionnels, l’absence de compromis quant à la qualité des apports théoriques, la possibilité de suivre un coaching individuel ou de groupe en fonction des besoins et l’orientation vers l’action, pour permettre aux participants de concrétiser immédiatement leurs apprentissages et d’ancrer durablement le changement. Qu’attendez-vous ?

FAQ

La transformation digitale vise à repenser en profondeur la manière dont une organisation fonctionne, se différencie et crée de la valeur dans un environnement en mutation permanente.

L’IA n’a toutefois un effet véritablement transformateur que lorsqu’elle est intégrée aux processus, aux pratiques managériales et aux repères culturels de l’entreprise. Sans évolution des comportements ni adaptation des modes d’organisation, elle reste un outil puissant dont l’impact stratégique demeure limité.

Lorsqu’elle est pleinement intégrée, l’IA devient un levier d’innovation et un facteur d’agilité. Elle agit à la fois comme catalyseur de transformation et comme compétence structurante au cœur de la dynamique digitale de l’entreprise.

Évaluer sa maturité en matière d’IA ne consiste pas uniquement à examiner ses outils ou son infrastructure technologique. Il s’agit aussi d’analyser l’alignement du leadership et la capacité réelle de l’organisation à se transformer.

Plusieurs questions structurantes peuvent guider cette réflexion :

Les dirigeants portent-ils une vision claire, partagée et cohérente de l’IA ?
Les processus et les rôles évoluent-ils pour intégrer l’IA de façon pertinente et efficace ?
Les managers sont-ils en mesure d’accompagner leurs équipes dans un contexte d’incertitude et de transformation rapide ?
Les collaborateurs disposent-ils de la confiance et des compétences nécessaires pour utiliser l’IA de manière responsable et stratégique ?
Un dispositif structuré est-il prévu pour accompagner l’évolution des pratiques dans la durée ?

La maturité face à l’IA relève autant de la culture et des compétences que de la technologie. Les organisations qui investissent dans le développement du leadership, l’agilité au changement et le pilotage de la performance sont nettement mieux armées pour transformer leurs ambitions en résultats concrets et durables.

Les obstacles à l’adoption de l’IA sont rarement d’ordre technique. Ils sont le plus souvent humains et organisationnels. Parmi les freins les plus fréquents figurent la résistance au changement, la crainte d’être remplacé, le manque de clarté quant aux attentes et l’absence d’alignement au sein du leadership.

Par ailleurs, beaucoup d’organisations sous-estiment la nécessité d’un accompagnement dans la durée. Un lancement ponctuel ou une formation isolée ne suffisent pas. Sans soutien continu, sans responsabilisation et sans espaces de réflexion réguliers, l’enthousiasme initial s’atténue et l’adoption finit par ralentir.