Transformation des entreprises : les managers ne sont pas suffisamment formés !

2021-11-15

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85 % des managers ne sont pas formés pour accompagner la transformation des entreprises françaises.

Voilà ce que nous révèle une étude menée conjointement avec OpinionWay auprès de 310 managers de proximité et 102 dirigeants.

Pourtant, 70 % des répondants placent les transformations internes au premier plan de leurs préoccupations.

La raison de ce décalage entre les envies et la réalité du terrain ?

Les dirigeants oublient souvent que la première chose à transformer pour conduire le changement, ce sont les managers eux-mêmes.

Manager, clé de voûte de la transformation des entreprises

On dénombre aujourd’hui cinq typologies de projets de transformation des organisations. Et que la transformation interne soit organisationnelle, managériale, culturelle, digitale ou liée aux métiers, les managers s’avèrent des leviers stratégiques centraux pour maintenir la compétitivité. Ainsi, 80 % des dirigeants estiment que les managers de proximité sont directement impliqués dans la transformation de leur entreprise. Ce rôle va même au-delà de la simple contribution, puisque 51 % des managers de proximité s’estiment décisionnaires dans la conduite du changement.

Le rôle du manager est alors d’apporter sa vision stratégique à la direction générale, mais aussi de faciliter l’acceptation de la stratégie de transformation de l’entreprise auprès des équipes opérationnelles. Et pour cause, selon une étude QualiSocial, 9 salariés sur 10 seraient réfractaires au changement. Prise de recul, leadership, compétences relationnelles, empathie et intelligence collective sont alors au cœur du projet de transformation et de la posture managériale> à adopter.

Les problématiques rencontrées par les managers

Les managers sont généralement très engagés dans la transformation des activités de leur entreprise. Mais bien qu’ils travaillent dans ce domaine depuis longtemps, ils rencontrent aussi de nombreuses problématiques opérationnelles. Comment gérer son emploi du temps ? Comment communiquer de manière transparente et authentique ? Comment motiver les équipes ? Comment tenir sur le long terme ? Comment prendre du recul sur une situation pour ne pas succomber à la panique ? Autant de problématiques qui, si elles ne sont pas résolues, peuvent impacter négativement la transformation des entreprises.

Le sentiment de ne pas parvenir à tout faire est effectivement la partie émergée de l’iceberg. Les managers doivent prioriser, car c’est une demande de leur hiérarchie. Mais dans le même temps, celle-ci leur fait comprendre que tout est important. Il faut expliquer que cette transformation stratégique est nécessaire et urgente. Les managers sont obligés de se transformer et ils n’ont pas cinq ans devant eux pour le faire. C’est aussi la réalité du business.

La plus-value du coaching individuel dans le cas d’une transformation des entreprises

Seuls 15 % des managers de proximité ont suivi une formation pour accompagner la transformation du groupe. Et seulement 11 % sont accompagnés par un consultant extérieur. Les conséquences de ce manque de maturité managériale ? 21 % des managers déclarent subir la transformation des entreprises et la vivent comme imposée. Ce pourquoi, 65 % des managers manifestent la volonté de suivre un parcours de coaching.
Chaque entreprise a desobjectifs de transformation qui lui sont propres. De plus, chaque manager au sein d’une même société peut avoir des objectifs fixés différents. Ce pourquoi, chaque participant doit bénéficier d’un accompagnement individuel, que la transformation impacte l’organisation, le management, la culture d’entreprise, le système d’information ou encore les processus métier. La transformation profonde de l’entreprise touche à ce que l’on est. Il peut y avoir des moments de souffrance réelle pour les personnes concernées. Le coaching démarre donc par une écoute active et attentive de l’autre, pour l’aider à prendre conscience de ce qui ne lui convient pas dans la situation vécue. Le coaching permet au bénéficiaire de se mettre en action et de trouver les solutions pour sortir de cette situation.

Transformation des entreprises, conclusion

Il existe aujourd’hui cinq typologies de transformation : transformation organisationnelle, transformation managériale, transformation culturelle, transformation numérique et transformation métier.

Dans tous les cas, le manager se place comme un acteur de la transformation souhaitée.

Il participe non seulement au plan de transformation, mais facilite également l’acceptation de cette stratégie auprès des collaborateurs. Et pour mener à bien cette mission, prise de recul, priorisation, leadership, compétences relationnelles et empathie sont de mise.

Or, seuls 15 % des managers de proximité ont suivi une formation pour accompagner les organisations dans ce changement. Et seulement 11 % sont accompagnés par un consultant extérieur. En cause ? Les directions semblent passer à côté de l’importance du coaching individuel dans le cas d’une transformation des entreprises… Mais il est encore temps d’opérer une transformation réussie en faisant appel aux coachs professionnels certifiés CoachHub.

FAQ

La transformation digitale vise à repenser en profondeur la manière dont une organisation fonctionne, se différencie et crée de la valeur dans un environnement en mutation permanente.

L’IA n’a toutefois un effet véritablement transformateur que lorsqu’elle est intégrée aux processus, aux pratiques managériales et aux repères culturels de l’entreprise. Sans évolution des comportements ni adaptation des modes d’organisation, elle reste un outil puissant dont l’impact stratégique demeure limité.

Lorsqu’elle est pleinement intégrée, l’IA devient un levier d’innovation et un facteur d’agilité. Elle agit à la fois comme catalyseur de transformation et comme compétence structurante au cœur de la dynamique digitale de l’entreprise.

Évaluer sa maturité en matière d’IA ne consiste pas uniquement à examiner ses outils ou son infrastructure technologique. Il s’agit aussi d’analyser l’alignement du leadership et la capacité réelle de l’organisation à se transformer.

Plusieurs questions structurantes peuvent guider cette réflexion :

Les dirigeants portent-ils une vision claire, partagée et cohérente de l’IA ?
Les processus et les rôles évoluent-ils pour intégrer l’IA de façon pertinente et efficace ?
Les managers sont-ils en mesure d’accompagner leurs équipes dans un contexte d’incertitude et de transformation rapide ?
Les collaborateurs disposent-ils de la confiance et des compétences nécessaires pour utiliser l’IA de manière responsable et stratégique ?
Un dispositif structuré est-il prévu pour accompagner l’évolution des pratiques dans la durée ?

La maturité face à l’IA relève autant de la culture et des compétences que de la technologie. Les organisations qui investissent dans le développement du leadership, l’agilité au changement et le pilotage de la performance sont nettement mieux armées pour transformer leurs ambitions en résultats concrets et durables.

Les obstacles à l’adoption de l’IA sont rarement d’ordre technique. Ils sont le plus souvent humains et organisationnels. Parmi les freins les plus fréquents figurent la résistance au changement, la crainte d’être remplacé, le manque de clarté quant aux attentes et l’absence d’alignement au sein du leadership.

Par ailleurs, beaucoup d’organisations sous-estiment la nécessité d’un accompagnement dans la durée. Un lancement ponctuel ou une formation isolée ne suffisent pas. Sans soutien continu, sans responsabilisation et sans espaces de réflexion réguliers, l’enthousiasme initial s’atténue et l’adoption finit par ralentir.