3 razones por las que los directivos noveles necesitan más ayuda de la que reciben

El salto a la dirección por primera vez tiene la mayor tasa de fracaso de cualquier transición de liderazgo y no se tarda mucho en diagnosticar el problema. A pesar de que los directivos noveles, por su propia naturaleza, no tienen experiencia en el liderazgo de personas, los altos cargos y la alta dirección suelen tener presupuestos para el desarrollo del liderazgo entre dos y cinco veces superiores a los de los líderes noveles (Deloitte, 2014).

En resumen, los líderes noveles no reciben suficiente apoyo, lo que tiene sus repercusiones. Uno de los mayores retos a los que se enfrentan las organizaciones hoy en día es la retención de personal, y una de las principales razones por las que la gente se marcha es la impresión que tiene de su jefe. Dirigir por primera vez debería considerarse un área de riesgo clave para cualquier organización. La Gran Dimisión no es sólo una frase hecha, sino un resumen preciso de lo que está ocurriendo en los lugares de trabajo de todo el mundo.

Y, sin embargo, este claro desafío no se traduce en la realidad en lo que respecta a los directivos noveles. Esto tiene su propia lógica, por supuesto, y volveremos sobre ello, pero dediquemos un momento a analizar 3 formas en las que los directivos noveles pueden ser un gran activo para proteger el futuro de una organización.

Identidades cambiantes

El paso de colaborador individual (es decir, “hacedor”) a directivo es el cambio de mentalidad más importante que la mayoría de la gente tiene que hacer en su carrera. La diferencia psicológica entre hacer lo correcto uno mismo y ser responsable de que otros hagan lo correcto es grande. El resultado más previsible será un rendimiento inferior al esperado, lo que provocará una experiencia negativa para el nuevo directivo, que probablemente haya tenido una muy buena experiencia laboral hasta la fecha (de ahí su ascenso), así como resultados negativos para la organización.

La respuesta a este reto no puede residir en un puñado de vídeos instructivos animados. Un buen liderazgo sólo se consigue aumentando la inteligencia emocional y la conciencia de uno mismo, y ambas se benefician enormemente de la experiencia y la reflexión. El coaching es una experiencia a largo plazo diseñada de forma no directiva. Por esta razón, es perfecto para este tipo de habilidades de una manera que casi ninguna otra cosa lo es.

Razones para irse

La idea de que “la gente no deja los malos trabajos, deja a los malos jefes” es muy citable, lo que debería hacernos desconfiar de ella, y sin embargo resulta que una de las tres razones principales por las que la gente deja su trabajo se debe a su relación con su jefe.

Y la naturaleza inherente de un gestor primerizo es que no tiene ninguna experiencia.

Recuerdo que cuando tenía 16 años pedí trabajo en la tienda de mi barrio y me dijeron que no tenía suficiente experiencia. Me parecía terriblemente injusto: ¿cómo iba a adquirir experiencia si todos los trabajos la necesitaban? Cuando finalmente conseguí un trabajo, mi jefe me trató como a la novata que era, sobreexplicándome, repitiéndome y fijándose en cada detalle que se me escapaba para asegurarse de que entendía lo que se esperaba de mí.

Parece que las organizaciones no tienden a tratar así a los directivos noveles, como si fueran a adoptar por ósmosis el buen comportamiento de sus propios directivos en lugar de desarrollar habilidades de liderazgo mediante acciones específicas. Volvamos al coaching. Especialmente cuando se imparte de la forma más flexible posible, el coaching ofrece a los nuevos líderes la oportunidad de reflexionar de forma proactiva sobre lo que han observado en los demás y en sí mismos, lo que conduce a nuevas percepciones y mejores comportamientos de liderazgo.

Impacto inmediato

La respuesta instintiva de la mayoría de las organizaciones cuando se enfrentan al hecho de que los presupuestos para el desarrollo del liderazgo son mayores para los altos cargos y directivos, se reduce al impacto. ¿Quién necesita más apoyo: el Director General, al frente de 50.000 personas, o el nuevo directivo con sólo un par de subordinados directos?

La respuesta nos llega desde distintos ángulos, por ejemplo:

• Los gestores primerizos no tienen experiencia.
• Los directivos noveles suelen dirigir a las personas menos probadas de la empresa, mientras que los subordinados directos del director general van a ser líderes de alto nivel por derecho propio.
• En la mayoría de los casos, sus responsabilidades de liderazgo directo incluirán a la mayoría de las personas de una organización.

Dado que los directivos noveles se encuentran en la primera línea de fuego, la tendencia general en muchas organizaciones será acabar con un gran número de personas que necesitan el máximo apoyo práctico gestionado por ellos. En consecuencia, si una organización quiere influir positivamente en su personal a través del liderazgo, las personas en las que debe invertir deben ser directivos noveles.

La solución: democratizar el coaching

No hay duda de que el coaching es una parte útil de los programas de desarrollo del liderazgo. Intuitivamente parece lo correcto: la naturaleza altamente personalizada del coaching significa que cada destinatario desarrolla las habilidades de liderazgo que más le importan. Y el coaching ha estado reservado a unos pocos privilegiados durante demasiado tiempo.

Las organizaciones que deseen maximizar la productividad de su personal, retener a los mejores talentos y posicionarse para el futuro, deberían empezar ya a introducir el coaching para el desarrollo del liderazgo como norma para los directivos noveles. Apoyará el futuro de la organización, ya que las estrellas en ascenso cambiarán sus identidades de colaboradores individuales a líderes de personas. Aumentará la retención del personal, ya que se les guía de forma positiva. Y aumentará la productividad general y reducirá el riesgo, ya que los nuevos directivos apoyarán y desafiarán de la mejor manera a los que están sobre el terreno.