Quels sont les défis du co-développement et comment faire pour les surmonter ?

Le co-développement professionnel séduit de plus en plus les organisations publiques et privées. Il faut dire que les promesses de cette approche innovante sont alléchantes : des collaborateurs, managers et leaders qui s’entraident sur des situations réelles et une intelligence collective qui se renforce séance après séance. Mais en pratique, cet apprentissage entre pairs ne va pas toujours de soi. Les groupes de codéveloppement doivent apprendre à travailler ensemble, à ajuster leur manière de voir les situations et à transformer les échanges en solutions applicables. Mieux vaut donc identifier les défis du co-développement le plus tôt possible pour les anticiper, les comprendre et les dépasser. Plongez dans l’analyse claire et opérationnelle de ces défis, suivie des leviers concrets pour les surmonter.

Qu'est-ce que le co-développement ?

Origines et histoire

Le co-développement professionnel et managérial est une approche d’apprentissage entre pairs, créée par Adrien Payette et Claude Champagne dans les années 1990 au Québec. Elle est fondée sur l’analyse de situations réelles rencontrées par les participants dans leur contexte de travail : management d’équipe, gestion de projet, relation client, pilotage de service, etc. L’objectif ? Permettre à chacun d’améliorer sa pratique professionnelle en mettant en commun les expériences et les compétences. Cette technique collaborative est particulièrement utile pour renforcer la performance managériale. 

Chaque session de co-développement (souvent appelée “atelier de codev”) débute ainsi : un participant, appelé "client", commence par partager sa situation, sa tâche ou sa problématique. Le reste du groupe, dans le rôle des consultants, doit alors s’assurer de bien comprendre la situation en posant des questions. Grâce à ces dernières, le client prend du recul, reformule sa problématique et expose clairement ses attentes envers le groupe de codéveloppement professionnel. Puis, ils construisent ensemble un plan d’action concret, en s'appuyant sur les retours d'expérience, les ressources et les outils des consultants. Le client repart avec des pistes, des éclairages, des apprentissages et de nouvelles idées à mettre en œuvre dans son travail.

Piliers du co-développement

Cette méthode très structurée repose sur :

• l’apprentissage par les pairs : chacun profite de l'expérience de ses collègues pour apprendre.
• l’intelligence collective : la réflexion à plusieurs décuple le potentiel de résolution des problèmes.
• un cadre méthodologique structuré : essentiel pour construire un processus de qualité et éviter la confusion.
• la posture du coach/animateur : éthique, neutralité, non-directivité... Son action est déterminante.

Cette méthode a fait ses preuves, comme chez Sodiaal qui libère le potentiel de ses talents féminins. Comparable à l'action learning, le co-développement est source d'échange constructif, de résolution de problèmes et d'innovation, que ce soit dans le secteur public ou privé. 

Les défis individuels

La peur du jugement et de l’exposition

Exposer une difficulté dans le milieu professionnel n’est jamais facile. De nombreux collaborateurs n'osent pas dévoiler les problématiques qu'ils rencontrent, malgré leur envie de progresser.

Cette retenue est très fréquente dans les entreprises où la culture de performance domine. Dire “je bloque”, “je ne sais pas” ou “je n’y arrive plus” pourrait être interprété (à tort) comme un aveu de faiblesse. Et quand la vulnérabilité est perçue comme un risque, les participants préfèrent souvent avancer seuls, masquer leurs ressentis et afficher une façade solide. Pourtant, en faisant cela, ils s’empêchent justement de progresser : comment faire évoluer une situation jamais formulée, jamais explorée ?

Le manque de réflexivité ou d’écoute active

Un autre des défis du co-développement ? La difficulté pour certains participants à analyser leur propre pratique ou à écouter vraiment les autres. Interrompre, donner un avis trop vite, monopoliser la parole… Tous ces réflexes viennent perturber l’esprit même du co-développement.

Incarner une posture réflexive est nécessaire à cette prise de recul. Plus les participants apprennent à écouter avec attention et à suspendre leur jugement, plus la séance devient fertile.

Les enjeux émotionnels

Les situations apportées en co-développement sont rarement neutres : elles touchent à des frustrations, à des tensions, parfois à des doutes profonds. Dans certains groupes, une simple question peut faire remonter des semaines d’incompréhension ou de surcharge. 

Gérer la vulnérabilité, accueillir les émotions sans dramatiser, entendre celles des autres sans les absorber... Tout cela s’apprend. Renforcer l'intelligence émotionnelle des participants, expliciter ce qui se joue et donner des outils simples (respiration, recentrage, reformulation) contribue fortement au bon déroulement de la séance.

Les défis collectifs

La confiance et la confidentialité

La question de la confidentialité est souvent le premier frein à la prise de parole. Dès qu’une situation touche à un conflit interne, un client sensible ou une erreur passée, les participants se demandent instinctivement : “Si cela sort d’ici, quelles conséquences pour moi ?”. Cette appréhension suffit parfois à limiter la profondeur des échanges.

Créer un espace véritablement “safe” n’est donc pas un luxe, mais un prérequis. Cela implique un engagement explicite du groupe à protéger les informations sensibles, à ne pas les réutiliser hors séance, et à rappeler régulièrement les règles de non-jugement. Sans ce socle de confiance, le co-développement perd l’un de ses atouts majeurs : la possibilité de se livrer sur du réel pour progresser ensemble.

Les jeux de pouvoir, silos et différences de posture

Lorsque plusieurs niveaux hiérarchiques cohabitent au sein d'une même séance, les rapports de force s’invitent dans la salle. La communication devient plus prudente, presque “policée”, et chacun s’autorise moins à dire ce qui compte vraiment. Face à un supérieur hiérarchique, l’auto-censure apparaît vite. On se retient, on édulcore, on contourne les sujets sensibles. L’occasion de comprendre collectivement une situation complexe s’amenuise. Particulièrement dans le secteur public, sensible aux enjeux politiques latents.

Certains milieux professionnels sont très compartimentés. L’effet de silo rend la communication difficile : des personnes dont le travail est pourtant lié peinent à se comprendre. Dans ces cas-là, rétablir du lien, expliciter les rôles et recréer un langage commun devient indispensable.

Le temps long et la discipline du groupe

Le co-développement n’est pas un format ponctuel. Cette démarche s’inscrit dans la durée, avec un rythme régulier, un cycle d’apprentissage progressif et des rôles qui évoluent d’une séance à l’autre. Et si c'est une bonne chose, c’est aussi précisément cette dimension temporelle qui pose souvent problème.

Maintenir l’engagement du groupe sur plusieurs mois n’est pas simple. D'autant plus lorsque les emplois du temps sont chargés et se remplissent à vue d'œil. Or, chaque absence fragilise la dynamique : moins de continuité, moins de confiance, moins d’impact.

Les outils numériques peuvent aider à maintenir ce rythme : invitations partagées, visio régulières, plateforme de suivi entre les séances, documents communs… Ils facilitent l’organisation entre l'ensemble des membres du groupe.

Les défis organisationnels

Le manque de sponsor interne

Sans soutien explicite d’un DRH, d’un dirigeant ou d’un manager influent, le dispositif peine à s'ancrer. Les participants risquent alors de percevoir le co-développement comme une perte de temps plutôt qu’un outil de montée en compétences. À l’inverse, lorsqu’un sponsor interne légitime la démarche, donne de la visibilité et rappelle ses objectifs, le groupe s’engage davantage.

Une culture qui valorise peu la collaboration et la réflexion

Dans certaines organisations très compartimentées ou très orientées opérationnelles, la collaboration est freinée par une culture axée sur l’individualisme. Partager une difficulté, demander de l’aide, analyser sa pratique… tout cela peut sembler étranger, presque inconfortable. 

Au contraire, les groupes qui parviennent à instaurer une culture de feedback, d’association de connaissances et de dialogue transversal voient leurs séances devenir plus riches… et leurs résultats plus satisfaisants.

Les contraintes logistiques

Le co-développement suppose un cadre stable : disponibilité des participants, lieu adapté, synchronisation des agendas, coordination sur plusieurs séances. Dans les organisations multi sites ou hybrides, la complexité augmente encore. Exemple typique : une collectivité territoriale qui tente de réunir des agents aux horaires décalés, répartis sur plusieurs communes, avec des urgences quotidiennes difficiles à anticiper.

Le digital (visio, planning partagé, espace collaboratif) peut atténuer ces difficultés, mais il ne supprime pas le besoin d’une organisation rigoureuse et d’un engagement clair sur la durée.

Comment surmonter ces défis ?

Le rôle clé du coach facilitateur

Le coach facilitateur est le gardien du processus. Sans lui, la séance peut vite se transformer en simple échange informel ou, à l’inverse, en discussion trop dirigée. Son rôle consiste à :

• poser un cadre clair : il explique les règles, pose les étapes, sécurise l'espace...
• mobiliser une méthodologie solide : il gère les transitions, distribue les rôles, clarifie les intentions de chaque phase.
• gérer de manière neutre le groupe : il ne prend pas parti, ne tranche pas, n'oriente pas les solutions.
• adopter une posture éthique et non-directive : il régule les dynamiques du groupe, tempère un participant trop directif, relance un membre plus réservé, s'assure que chacun a la place pour s'exprimer.

Ce rôle est d'autant plus déterminant lorsque les participants ont peu d'expérience avec le travail collectif ou que des enjeux émotionnels apparaissent. Dans ces moments-là, un facilitateur expérimenté sait ralentir le rythme, reformuler, recadrer ou protéger la séance pour éviter qu’elle ne dérive.

Bien composer les groupes

La composition du groupe fait partie des conditions de réussite.

Le volontariat reste la première pierre. Un participant contraint ne s’engagera pas pleinement et la dynamique de groupe ne sera pas constructive.

Le groupe idéal rassemble 6 à 8 personnes, un format qui permet à chacun de s’exprimer sans saturer la séance. La diversité est la bienvenue, tant qu’elle reste maîtrisée : métiers, âges, expériences… La solution ? Des profils variés, mais qui partagent des enjeux professionnels proches.

Créer les conditions de sécurité psychologique

La confiance ne se décrète pas du jour au lendemain, elle se construit par la bienveillance au fil des séances. Les leviers clés sont :

• une charte de co-développement : elle détaille les règles de respect, d'écoute et de bienveillance.
• la confidentialité absolue : ce qui est dit dans le groupe reste dans le groupe.
• le principe de non-jugement : les critiques personnelles ou professionnelles sont interdites. On a tous le droit à l'essai et à l'erreur.
• l'absence d'enjeu d’évaluation : le contenu des séances ne doit pas avoir d'impact direct sur la carrière des participants.

Voici une citation inspirante du créateur du co-développement dans son interview pour le Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) : "La démarche sollicite un contact vrai et des forces positives d’entraide qui sont autant profitables à celui qui reçoit l’aide qu’à celui qui l’offre, contribuant ainsi à la santé psychologique des acteurs."

Adapter la méthode aux besoins spécifiques de l’organisation

La méthode Payette et Champagne classique a largement prouvé son efficacité. Toutefois, certaines organisations tirent profit d’adaptations en :

• introduisant des supports visuels pour aider à clarifier les situations ;
• rendant certains moments plus ludiques ou créatifs pour réduire les résistances ;
• ajustant le rythme ou la durée si le protocole est perçu comme trop rigide.

Quand la maturité du groupe augmente, une séance peut être entièrement dédiée à revisiter le protocole. Adapter le format aux besoins réels permet de lever les obstacles plus rapidement.

Installer un rituel et une discipline collective

Organiser des séances de co-développement à intervalles réguliers, toujours sur une durée fixe, permet d'instaurer un rythme collectif stable. Pour ce faire :

1. Inviter chaque membre à un engagement clair de présence au groupe.
2. Respecter le déroulé méthodologique étape par étape.
3. Veiller à ce que le coach facilitateur garantisse la sécurité psychologique et stimule la contribution de chacun de manière égale.
4. Instaurer un rituel collectif durable : même jour, même heure, même dynamique, même durée.

Assurer un suivi et une évaluation régulière des séances

Mesurer l'impact du co-développement constitue un levier de progression très utile. Définir des indicateurs pertinents (qualité des échanges, mise en œuvre des actions, progression des participants..) et recueillir les retours des professionnels tout au long du processus reste essentiel pour suivre les évolutions entre les séances. Une mesure constante rend les résultats visibles. De plus, c'est une source de motivation que de pouvoir jauger du bénéfice de la pratique.

S’appuyer sur le digital pour fluidifier la pratique

Le digital lève de nombreux freins logistiques. Les séances hybrides (présentiel et distanciel) ou 100 % à distance facilitent la participation dans les organisations multi sites. Là où un déplacement aurait été bloquant, un créneau d’une heure en visio suffit.

Le modèle 100 % digital de CoachHub illustre bien cette capacité à maintenir un cadre professionnel tout en offrant une grande flexibilité. Les organisations y gagnent en régularité, en facilité de planification et en qualité d’accompagnement.

Défis du co-développement, conclusion

Au fil de l’article, trois familles de défis se sont dessinées. D’abord les défis individuels, avec cette peur très humaine de se dévoiler, le manque de réflexivité ou les émotions qui débordent parfois. Ensuite les défis collectifs, où la cohésion d'équipe se construit lentement, où les jeux de pouvoir et les silos brouillent les échanges, et où la discipline du groupe peut s’éroder si le rythme faiblit. Enfin les défis organisationnels, entre absence de sponsor interne, cultures peu enclines à la collaboration et contraintes logistiques qui mettent les agendas à rude épreuve.

C’est précisément là que l’accompagnement CoachHub fait la différence ! Nos programmes de co-développement se composent de 4 à 6 collègues qui participent à 7 sessions maximum, d'une durée de 90 minutes chacune. Ces dernières sont animées par un coach formé qui agit comme un facilitateur. Sans oublier notre modèle 100 % digital. 

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